Моды статистики: анализ игры и выбор стратегии развития

Моды статистики: анализ игры и выбор стратегии развития

Внимание владельцам малых и средних IT-, интернет- и софтверных компаний! В цепкие руки Alconost попал еще один ценный доклад со столь же ценной IT-конференции ISDEF. В нем Александр Лысковский, сооснователь и CEO Alawar Entertainment, рассказал, как расти компании и что необходимо делать для ее успешного роста.

В самом начале становления компании мало кто задумывается над тактикой ее развития и SWOT-анализом. Мало того, все эти термины сами по себе способны отпугнуть от работы над стратегией компании. Но разработка стратегии и определение тактики – это ключевые моменты для беспрерывного и устойчивого развития компании. К сожалению, среднестатистический владелец компании не знаком с понятиями стратегического менеджмента. Это является следствием образования в наших ВУЗах, где вопросы стратегии не рассматриваются вообще либо изучаются на факультативных, необязательных курсах. Интересный факт: любая деятельность, связанная со стратегией, кажется несвоевременной. Мол, если у компании все хорошо, то зачем тратить силы и время на непонятную стратегию? С другой стороны, при проблемах, в кризисное время, тоже не до стратегии – надо быстрей что-то делать, а не «планы планировать». Не думайте, что вопрос стратегии можно отдать на откуп консалтинговым компаниям. Без помощи экспертов конечно не обойтись, но все придется делать самому. Но есть и хорошая новость. Она заключается в том, что стратегия – это навык, которому можно научиться! Поэтому приступим к рассмотрению основных терминов и понятий в нелегком деле создания стратегии компании. Лайфхак от Александра Лысковского: «Ключевой момент для компании, когда стоит начать работать над стратегией, — это момент, когда она упустила один рынок» Для начала нужно осознать, что написание стратегии – это задача лидера компании. Это его видение целей компании ляжет в основу стратегии и тактики. Помните, что у лидера компании есть два главных качества, которые дают ему неоспоримые преимущества перед другими. Первое: он знает, куда он идет. И второе: он способен убедить других идти за собой.

Чтобы облегчить процесс написания стратегии, ответьте для себя на вопрос: «Куда мы хотим прийти?» или точнее «С какой целью создана компания?». Это и будет цель вашей компании.

С понятием “цель” связан термин “vision”. И если цель – это краткое объяснение конечной точки на маршруте развития компании, то vision подразумевает под собой эмоциональную расшифровку цели.

Немаловажный нюанс: цель компании не должна быть только финансовой.

После того, как вы представили цель вашей компании, ответьте на вопрос «Какой путь мы выбираем, чтобы достичь цели?». Вот это и будет ваша стратегия. Согласитесь, что так намного понятней и проще.

Помните, что специалистам, которые работают в вашей компании, необходимо простыми и понятными словами объяснить, что они делают и, собственно, для чего они это делают.

А сложные термины оставим для преподавателей академических ВУЗов.

Моды статистики: анализ игры и выбор стратегии развития После ответа на вопрос о стратегии компании, стоит ответить на вопрос о том, как же этого достичь. Поэтому переходим к следующему пункту, а именно – тактике. Типичная и грубая ошибка – это отсутствие тактики. Стратегия должна быть привязана к жизни, к сотрудникам и не быть оторванной от реальности. Если сотрудники не понимают, как их задачи связаны со стратегией, — то есть не знают тактики — это сведет на нет всю стратегическую работу. Моды статистики: анализ игры и выбор стратегии развития Тактика не должна и не может описывать, что делать, по одному сценарию, ведь всегда есть разные варианты. Стратегия и тактика – это некая карта, по которой мы двигаемся к своей цели. При движении к цели мы видим развилки на карте, которые показывают, как можно изменить свое перемещение. Выбор в каждый конкретный момент в рамках уже выбранной стратегии – это некие ценности и установки внутри компании, которые разделяют все сотрудники. Ценности помогают выбирать направление движения. Помните о том, что ценности компании всегда в приоритете. Лайфхак от Александра Лысковского: «Заведите себе привычку думать над вопросом «Что можно было сделать год назад для развития компании»» После того, как мы определились с ключевыми понятиями стратегии и тактики, обратимся к общим понятиям, которые помогут выработать основные принципы работы над стратегией. Поговорим вначале о цели. Она должна быть четко сформулирована, обозначена и измеряема. Пример ошибочной цели «Мы хотим сделать всех людей счастливыми». Она никогда не будет достигнута, а также измерена.

Следующий принцип: не бояться нового и не ждать результатов сразу.

Пример из жизни компании Alawar Entertainment. Было принято решение делать игры под Android. Первая игра увидела свет ровно через год после принятого решения. Поэтому в стратегию обязательно надо закладывать время на принятие решения и непосредственно время для достижения цели.

Никогда не абсолютизируйте мнение эксперта! Прислушивайтесь к их мнению, но выводы делайте сами. История полна примеров того, как опытные эксперты ошибаются. Возьмем для примера хотя бы историю группы Beatles.

Моды статистики: анализ игры и выбор стратегии развития

Еще один ключевой принцип – не бойтесь ошибаться. Часто тот, кто создает стратегию, делает ошибки в трактовке рынка или неправильном понимании ситуации в настоящий момент. В этом нет ничего страшного или уникального. История знает огромное количество примеров ошибок при написании стратегии компании.

Вспомните Билла Гейтса: он в 1981 году считал, что пользователю ПК всегда будет достаточно объема оперативной памяти в 640 килобайт. Поэтому, слушая экспертов, не доверяйте им на все 100% и не бойтесь ошибаться снова и снова. Стратегия может быть собрана из полностью ошибочных суждений, и в этом нет ничего страшного или непоправимого.

Ошиблись? Создаем новую стратегию!

Учиться новому – это еще один аспект стратегии стратегий. Любая стратегия подразумевает, что вы приходите на некую точку и начинаете там делать что-то новое. А новое всегда подразумевает обучение. Одна из вещей которой стоит и нужно учиться – это стратегическое обучение.

Учиться можно по-разному: читать книги, посещать конференции, тренинги, курсы, общаться с руководителями компаний. Последний пункт дает много ценной информации. Общаясь с коллегами спрашивайте их, задавайте вопросы о том, как они видят цели своего предприятия, пути развития.

И напоследок немного терминов по стратегическому планированию для систематизации полученных знаний, так сказать. Миссия – это смысл существования организации, ценность, которую компания дает миру в долгосрочной перспективе и которую готов приобретать потребитель.

  • Ценности – ряд систематизированных эмоциональных явлений, принципов и норм, соответствующих организационной модели и культуре компании, которые позволяют проявляться в мышлении и поведении сотрудников таким образом, что позволяет реализовать стратегическое видение компании.
  • Видение (цель, описанная с подробностями) – целевая картина деятельности предприятия; перспективный взгляд на направления развития организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.
  • Стратегические цели – измеримые результаты, которых ожидается достичь для того, чтобы реализовать стратегическое видение.

Функциональные стратегии – декомпозиция стратегии роста и стратегии конкуренции на функции компании и сфокусированные задачи развития функциональных сфер. В Alawar’е есть технологическая, HR-, PR-, инвестиционная стратегии, а также стратегия по работе с разработчиками. Функциональные стратегии должны наследовать принципы основной стратегии, они пишутся после написания основной.

Антирисковая стратегия – часть стратегии компании, которая отвечает на вопросы сотрудников:

  • Какие могут случиться события, которые не позволят нам достичь миссии и реализации видения?
  • Как мы будем предотвращать, минимизировать риск?
  • Как мы будем действовать в случае реализации риска?

И последний совет: придумайте не финансовые цели для своей компании.

Кстати, вы скоро сможете обсудить эти и другие вопросы лично с Александром Лысковским и другими гуру IT-бизнеса. Конференция ISDEF — уже в сентябре!

Видео доклада — здесь.

Источник: https://habr.com/post/292572/

6.4. Анализ альтернатив и выбор стратегии

После того как проведены анализ внешних угроз и возможностей и сопоставление их с внутренними сильными и слабыми факторами, организация выбирает стратегию своего развития. В общем виде организация выбирает из четырех возможных альтернатив с последующей детализацией выбранного варианта.

Стратегии ограниченного роста придерживаются организации зрелых отраслей промышленности с устойчивой технологией и ресурсами. При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Организация выбирает эту альтернативу как наименее рискованную.

Если стратегия выбрана обоснованно и внешние опасности учтены, организация в перспективе остается прибыльной.

Стратегию роста, то есть развития, выбирают организации в динамично развивающихся отраслях с современными технологиями производства, ее придерживаются и те предприятия, которые могут увеличивать и разнообразить номенклатуру продукции.

При этой стратегии организация ежегодно наращивает свои цели. Это рискованная альтернатива развития, так как в статичном производстве отсутствие роста приведет к отсутствию прибыли, а в неустойчивых предприятиях может наступить банкротство.

Моды статистики: анализ игры и выбор стратегии развития

Стратегические альтернативы

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост обеспечивается увеличением выпуска продукции или расширением ассортимента. Внешний рост может быть связан с присоединением к организации других производств, не связанных с данной отраслью промышленности.

Для некоторых организаций сокращение — это здравый путь рационализации и переориентации развития. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде. Альтернатива имеет несколько вариантов: ликвидация — это самый радикальный вариант.

Отсечение лишнего — это решение предполагает отделение неперспективных подразделений, если они не нарушают основной технологический процесс. Сокращение и переориентация — эта альтернатива предполагает изменение пропорций в производстве продукции: увеличение производства прибыльного ассортимента.

К стратегиям сокращения прибегают для спасения организации, когда показатели деятельности ухудшаются. Стратегия сочетания предусматривает соединение трех предыдущих. Ее используют крупные многоотраслевые организации.

Рассмотрев общие альтернативы развития, организация с учетом своей специфики обращается к конкретной стратегии, которая обеспечит долгосрочную эффективность.

Выбор общей стратегии развития организации — сложная аналитическая работа. Она начинается с разработки большого числа вариантов, позволяющих достичь стратегических целей. Экономическая оценка выбранных вариантов с позиции внутренних целей позволит выделить один (или несколько близких), который максимально соответствует этим целям.

Главная цель предприятия связана с внешней средой и на следующем этапе анализа альтернативы развития оцениваются по степени пригодности для достижения главной цели.

Для этого во внешней среде выделяются хозяйственные зоны, на которые организация имеет или хочет иметь выход.

Такие зоны оцениваются с точки зрения перспективного спроса на продукцию, цен реализации, нормы прибыли; решается вопрос, как организация сможет конкурировать с другими предприятиями, претендующими на эту зону.

Анализ сопряжен с решением многих сложных задач: хозяйственные зоны характеризуются многими нестабильными параметрами, которые дают большое число комбинаций; необходимо учитывать жизненный цикл спроса товара и если он окажется на стадии насыщения или замедленного спроса, организация должна учесть недолговечность этого рынка. Если результаты анализа благоприятны для организации, она определяет номенклатуру продукции, с которой выйдет на рынок в конкретных зонах.

Моды статистики: анализ игры и выбор стратегии развития

Матрица возможностей

Существует несколько методических подходов по конкретизации стратегии развития. Один из таких подходов — матрица возможностей, в основе которой выпускаемая продукция (товар) и рынок.

Читайте также:  Статистика инвестиций: понятие, виды и структура вложений

Сектор I. Матрица указывает на то, что организация планирует выпускать уже освоенную ранее продукцию и сохранить прежние рынки. Ее цели должны быть направлены на улучшение результатов производства и снижение издержек с целью поддержания конкурентоспособных цен.

Сектор II. Организация предусматривает проникновение на новые географические рынки, в том числе и на внешние. Она может осваивать новые сегменты рынка, когда для товара появляются новые области применения.

Сектор III. Организация предусматривает производить новый товар, оставаясь на освоенных рынках. Эта стратегия возможна, если выпускаемый ранее товар завоевал популярность на рынке. Задача организации поддерживать установившуюся репутацию, реализуя новую продукцию.

Сектор IV. Организация решает одновременно реализовать многие не связанные между собой виды производства, расширить ассортимент.

Ее цель — избежать чрезмерной зависимости от одного хозяйственного подразделения или одного продукта. Кроме того, это решение может быть продиктовано желанием выйти из застойного рынка.

Этот путь возможен при общей стратегии значительного роста. Она наиболее рискованна и требует значительных денежных средств.

Организация редко выбирает один вариант. Чаще общая стратегия достигается комбинацией вариантов, осуществляемых последовательно, в зависимости от результатов каждого предыдущего. Выбор стратегии развития подкрепляется оценкой эффективности организации в перспективе.

Оценка проводится по зонам хозяйствования и хозяйственным подразделениям, поставляющим продукцию (работы, услуги) в эти зоны. Для оценки перспектив развития Бостонская консультативная группа рекомендует применять матрицу с основным показателем «рост объема спроса».

Некоторые фирмы интерпретируют этот показатель как «рост объема производства» или «рост использования наличности». Этот показатель задает размер матрицы по вертикали.

Размер по горизонтали задается соотношением на рынке доли хозяйствующего подразделения относительно основных конкурентов.

Моды статистики: анализ игры и выбор стратегии развития

Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица позволяет оценить, какое из подразделений займет ведущее положение и есть ли перспективы движения у других подразделений.

Сектор I занимает лидирующее положение в быстро развивающемся предприятии.

Предприятие или хозяйственное подразделение, отвечающее требованиям этого сектора, процветает, приносит большую прибыль, но требует большого количества ресурсов.

По мере замедления темпов роста объемов производства (спроса), при сохранении высокой доли рынка, например, подразделение (предприятие) может перейти в III сектор матрицы.

Сектор II характерен меньшей, по сравнению с конкурентом, долей рынка при развивающемся производстве. Задача подразделения (предприятия), если есть возможности и средства, повысить свою роль на рынке, в противном случае — искать другие рынки.

Сектор III характерен максимальным благополучием: производство (спрос) стабильно, прибыль значительна и тоже стабильна, положение на рынке сравнительно устойчивое. Находящееся в этом секторе подразделение является донором для других производств. Если подразделение (предприятие) сохранит темп роста объемов производства, но уступит конкуренту первенство на рынке, оно переместится в сектор II.

  • Сектор IV — наиболее сложная стратегия подразделения (предприятия): потребуются большие затраты и усилия, чтобы восстановить позиции на рынке или укрепиться на новом.
  • Использование матрицы Бостонской консультативной группы показал, что она полезна для оценки стратегических позиций и для распределения стратегических ресурсов на перспективу.
  • Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Источник: https://port-u.ru/strategplan/analizalternativ

Почему бизнесу плохо без SWOT-анализа и 6 примеров с 31 вопросом, как его сделать

Моды статистики: анализ игры и выбор стратегии развития

Запуск бизнеса — тяжелая работа. Необходимо обращать внимание на такое большое количество мелочей, что в них можно просто затеряться.

Единственный способ убедиться, что ваш бизнес проживет долго, — периодически отстраняться от него и смотреть на вещи с более широкой точки зрения.

В этом и заключается SWOT-анализ. SWOT-анализ позволит вам взглянуть на потенциал вашего онлайн бизнеса. Вы не просто изучите, как ваша компания работает сегодня, но и сможете спланировать ее развитие на ближайшую неделю, месяц и даже год.

Что такое SWOT-анализ?

SWOT-анализ звучит как название какого-то страшного процесса учета. Но это не так. SWOT-анализ не предполагает сложных операций, но является очень полезным.

Аббревиатура SWOT означает:

  • S – Strengths (сильные стороны)
  • W – Weaknesses (слабые стороны)
  • O – Opportunities (возможности)
  • T – Threats (угрозы)

Это список того, что необходимо оценить в ходе анализа. SWOT-анализ заставляет вас подумать о будущем. Вы знаете, как работает ваш бизнес сегодня, но не представляете, что с ним будет завтра? SWOT-анализ позволит вам понять это и спланировать процесс развития.

SWOT-анализ показывает сильные и слабые стороны вашего онлайн бизнеса, как с внутренней, так и с внешней точки зрения.

Факторы SWOT Позитивные Негативные
Внутренние Сильные стороны Слабые стороны
Внешние Возможности Угрозы

Сильные и слабые стороны — это внутренние факторы, а возможности и угрозы — внешние. Внутренние факторы касаются непосредственно вашего бизнеса, в то время как внешние — той среды, которая его окружает.

Сильные и слабые стороны позволяют увидеть настоящее течение дел, тогда как возможности и угрозы сосредотачиваются на будущем. Что происходит и что может произойти.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе находятся под вашим контролем. Их можно изменить с течением времени.

Например:

  • культура компании
  • репутация
  • список клиентов
  • география
  • сотрудники
  • партнерские отношения
  • интеллектуальная собственность
  • активы

И наоборот, возможности и угрозы SWOT-анализа обычно находятся вне вашего контроля. Вы можете попробовать и спланировать их или повлиять на положительные изменения, но в конце концов это не зависит от вас.

Например:

  • регулирование
  • поставщики
  • конкуренты
  • экономика
  • размер рынка
  • тенденции
  • финансирование

Для чего нужен SWOT-анализ?

В любом онлайн бизнесе, как в новом, так и в старом, необходимо проводить SWOT-анализ.

Если вы только начинаете бизнес, создаете интернет-магазин или еще находитесь на этапе планирования, SWOT-анализ даст вам конкурентное преимущество. Его выполнение позволит вам провести анализ безубыточности и увидеть более реалистичную картину всего процесса. И то и другое необходимо для того, чтобы получить финансирование.

Существующие бизнесы должны ежегодно проводить SWOT-анализ. Это позволит вам поддерживать бесперебойную работу вашего бизнеса, предвидеть проблемы, работать над необходимыми изменениями или улучшениями и принимать более разумные решения в течение года. В принципе, ежегодный SWOT-анализ не позволит вам потерять связь с вашим бизнесом, клиентами и производством.

Как сделать SWOT-анализ?

Нет объективного способа измерить, насколько хорошо вы проводите SWOT-анализ. Это зависит от вашей способности замечать и вспоминать внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на ваш бизнес. SWOT-анализ нужен не для того, чтобы делать точные предсказания, а для того, чтобы правильно планировать развитие бизнеса.

Шаг 1. Собрать нужных людей

Хотя важные бизнес-решения, как правило, должны приниматься учредителями и управляющими компании, SWOT-анализ предполагает участие максимального количества сотрудников. Наличие большего количества данных, даже от людей, которые не полностью понимают ваш бизнес, сделает ваше планирование еще более точным.

Вы также обнаружите, что многие сотрудники могут высказать хорошие идеи и обладать полезными навыками. Даже ваши клиенты могут предоставить ценную информацию.

Шаг 2. Провести мозговой штурм

Как только вы соберете свою команду, организуйте сеанс «мозгового штурма» со всеми участниками. Вы можете либо перечислить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вместе (для небольших команд) или попросить участников создать соответствующие списки по отдельности (для более крупных команд).

Учитывайте все, что относится к каждой категории. На этом этапе не беспокойтесь о том, насколько важно каждое наблюдение. Идея состоит в том, чтобы ничего не пропустить. Просто напишите все это.

Шаг 3. Заполнить пробелы

Как только вы исчерпали все идеи и написали четыре больших списка, пришло время начать заполнять пробелы там, где требуется дополнительное объяснение. Это возможность для вас и вашей команды задавать вопросы, которые будут определять, насколько важен каждый элемент в списке.

Попросите всех в группе выбрать три наиболее важные позиции в каждом из их списков. Скорее всего, появится образец, который покажет вам, на чем нужно сосредоточиться.

Даже если вы работаете над анализом в одиночку, не беспокойтесь. В этом случае вы вовлечены во все части бизнеса, и должны иметь хорошее представление о том, что нужно учитывать.

31 пример вопросов для проведения стратегического SWOT-анализа

Независимо от того, работаете ли вы в одиночку или в группе, начало мозгового штурма может быть затруднительным. Следующие вопросы помогут вам двигаться вперед. Рекомендуем задать их себе, чтобы не пропустить важные факторы, которые необходимо учесть.

Вопросы для выявления сильных сторон в SWOT-анализе

Это позитивные внутренние факторы, влияющие на работу вашего бизнеса. Хотя их может быть сложно изменить, они должны находиться под вашим контролем:

  • В чем мы хороши?
  • Что мы делаем лучше, чем кто-либо еще?
  • Каково наше конкурентное преимущество?
  • Что делаем мы, чего не делает никто другой?
  • Какие ресурсы имеются в нашем распоряжении?
  • Каковы преимущества нашего онлайн бизнеса?
  • Какие преимущества имеют наши сотрудники?
  • Какие ценные активы имеет наша компания?
  • Что в нас нравится нашим клиентам?

Как определить слабые стороны при анализе

Это негативные внутренние факторы, влияющие на работу вашего бизнеса. Хотя их может быть сложно изменить, они должны находиться под вашим контролем:

  • Что мы делаем плохо?
  • В чем наши конкуренты лучше нас?
  • Какие жалобы возникают у наших клиентов?
  • Каковы недостатки нашей команды?
  • Что сдерживает нас?
  • Каких ресурсов нам не хватает?
  • Что мы можем улучшить?

Примеры вопросов для анализа возможностей

Это внешние факторы, которые могут повлиять на ваш бизнес в позитивном ключе. Они могут быть в значительной степени вне вашего контроля, но вы можете использовать их:

  • Какие потенциальные изменения в регулировании могут помочь нашему бизнесу?
  • Являются ли тенденции рынка благоприятными для нас?
  • Может ли нынешняя экономика повлиять на нас позитивным образом?
  • Какие возможности мы еще не рассматривали?
  • Какие новые возможности становятся доступными?
  • Снижается ли стоимость наших товаров?
  • Можем ли мы приобрести дополнительные ресурсы, которых нам не хватает?

Вопросы для анализа угроз в SWOT-анализе

Это внешние факторы, которые могут негативно повлиять на ваш бизнес. Они могут быть в значительной степени вне вашего контроля, но вы можете учитывать их, чтобы минимизировать ущерб:

  • Кто является нашим конкурентом?
  • Какие новые участники рынка могут угрожать нашему бизнесу?
  • Уменьшается ли размер нашего рынка?
  • Могут ли тенденции в отрасли негативно повлиять на наш бизнес?
  • Увеличивается ли стоимость наших товаров?
  • Достаточно ли нам предложений наших партнеров?
  • Меняются ли правила, которые могут навредить нашему бизнесу?
  • Является ли наш производитель надежным?

Как эффективно использовать результаты SWOT-анализа

Как владельцу бизнеса, вам постоянно необходимо решать, на что обращать свое внимание. Жесткие решения о распределении ресурсов неизбежны. Независимо от того, насколько вы успешны, вам всегда нужно выбирать, куда направлять свое внимание. SWOT-анализ поможет вам определить, на каких областях необходимо сосредоточить свою энергию и ресурсы.

Шаг 4. Сократить списки

Возьмите списки, составленные во время мозгового штурма. Теперь поработайте над сокращением этих списков, чтобы они могли поместиться в таблице на одной странице (как в примере ниже). Сокращайте списки на основании двух предположений: насколько важен фактор, и насколько он вероятен.

Читайте также:  Кредитная карта связь банка: оформление платежного средства

Например, если вы получаете основную часть своего дохода с одного крупного клиента — это большая слабость, которая оставляет вас в уязвимом положении, даже если вы уверены, что этот клиент не уйдет от вас.

Даже когда вы создали таблицу как в примере ниже, сохраните свои списки.

Сейчас вы не собираетесь сосредотачиваться на тех факторах, которые не вошли в таблицу, но вы можете быть уверены, что не упустите ни одной важной проблемы, если ситуация изменится.

То, что менее важно сейчас, может стать критическим в будущем, и вы должны знать об этой возможности. Вы всегда можете изменить список и вернуться к нему позже.

Шаг 5. Создать стратегии

Для каждого из факторов в вашем конечном списке создайте стратегию использования преимуществ и возможностей, а также для устранения слабых сторон и угроз. Эти первоначальные стратегии не должны быть особенно сложными или надежными, хотя вы можете впоследствии усовершенствовать их. Пока просто создайте план действий.

Кроме того, имейте в виду, что разные факторы могут работать вместе, чтобы сбалансировать друг друга.

Как вы можете использовать свои сильные стороны, чтобы устранить свои слабости? Как вы можете использовать возможности для нейтрализации угроз? Можете ли вы использовать свои сильные стороны, чтобы лучше использовать возможности? Есть ли у вас слабые стороны, которые могут помешать предотвратить угрозу?

Пример таблицы SWOT-анализа

Ниже представлен пример таблицы SWOT-анализа для интернет-магазина футболок. Хотя во время мозгового штурма выявилось множество других факторов, эти оказались наиболее важными.

Сильные стороны:

  • Местное производство позволяет быстро обрабатывать заказы
  • Много постоянных клиентов, которые продвигают бизнес
  • Хорошее ранжирование поисковыми системами, позволяющее получать бесплатный трафик
Слабые стороны:

  • Цены на футболки местного производства неконкурентоспособны
  • Более высокие затраты означают меньшее количество вариантов материалов из-за складских расходов
  • Клиенты не любят самостоятельно проводить измерения
Возможности:

  • Использование технологии для упрощения процесса измерения может увеличить количество продаж
  • Новые платные рекламные каналы, такие как Instagram и Pinterest, могут быть эффективными
  • В настоящее время покупка одежды в интернете — это тренд
Угрозы:

  • Несколько конкурентов в настоящее время подрывают цены
  • Веб-сайт трудно использовать на мобильном устройстве, хотя мобильный трафик увеличивается
  • Сильный доллар может снизить международные продажи

Подумайте, какие стратегии может реализовать владелец бизнеса исходя из этой информации. Помните, что здесь нет правильного или неправильного ответа.

Источник: https://digistr.ru/stream/swot-analiz/

Анализ альтернатив и выбор стратегии развития

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии развития.

Процесс выбора стратегии развития состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей.

Здесь важно разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий развития, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором — стратегии развития дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия развития. На третьем — анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.

На этом этапе происходит наполнение общей стратегии развития конкретным содержанием.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

Это как бы взгляд со стороны на деятельность организации, анализ, предполагающий изучение внешнего окружения фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, которые вытекают из состояния окружения.

Объектом такого анализа является стратегическая зона хозяйствования — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Первоначальный анализ стратегии развития состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции.

Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами.

После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ представляет собой сложную задачу.

Многим руководителям и специалистам приходится изменять свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет.

Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жесткой конкуренции.

Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для того, чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.

Анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу. Так, например, перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса.

Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста. Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой отметки, при которой перспективы могут измениться.

Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения делают туманными и неопределенными перспективы капитальных вложений в промышленное производство.

Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Помимо отмеченных выше параметров в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объема капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них.

Выбор стратегии развития — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь открывает разные возможности.

Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.д. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Все многообразие стратегий развития, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией.

При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия развития. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая из вышеупомянутых стратегий развития представляет собой базовую стратегию развития, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии развития служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупнено).

Как отмечалось выше, следующий этап выработки стратегии развития заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

Часто доводку стратегии развития осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара.

Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то, очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения.

Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

Источник: https://studwood.ru/2075450/menedzhment/analiz_alternativ_vybor_strategii_razvitiya

8. Swot- анализ и окончательный выбор стратегии

Для окончательного
выбора стратегии и определения важнейших
мероприятий по ее реализации проведем
SWOT-
анализ.

Цель данного метода: выбор
стратегии и формирование мероприятий
по реализации стратегии на основе
изучения выявленных в ходе анализа
стратегической ситуации возможностей
и угроз, сильных и слабых сторон компании.

Возможности и угрозы, сильные и слабые
стороны компании, а также мероприятия
по реализации стратегии заносим в
таблицу 16.

Используя возможности
необходимо развивать свои конкурентные
преимущества. А именно за счет цены,
качества услуг и уровня сервиса «Садко»
может оказаться более конкурентоспособным
и удерживать лидерские позиции.

Читайте также:  Объемные буквы в рекламе: изготовление световых вывесок

Внедрение
существующих передовых технологий,
эффективное управление внутренними
ресурсами поможет в скором будущем
использовать такие возможности, как
расширение спектра услуг и привлечение
лучших высококвалифицированных
специалистов. Это позволит клинике
стать менее зависимой от конкурентов.

Хорошие финансовые возможности позволяют
преодолевать большинство угроз и
использовать большинство возможностей.
Имеющиеся сильные стороны такие, как
проведения хороших рекламных компаний
и возможность выхода на новых клиентов, помогут расширить клиентскую базу.

На введение
новшеств есть потенциальный спрос, а
также существует готовности инвесторов
и партнеров оказать поддержку внедрению
этих новшеств.

Таблица 16.

Swot- анализ для стратегии концентрированного роста

Возможности

  1. Рост спроса на качественное обслуживание на современном оборудовании
  2. Привлечение высококвалифицированных специалистов
  3. Применение новых технологий
  4. Привлечение новых партнеров и инвесторов
  5. Оснащение новейшей мед. техникой
  6. Расширение клиентской базы (в том числе постоянных клиентов)
  7. Рост уровня доходов населения
  8. Проведение успешной рекламной компании
  9. Спрос на большой спектр услуг
  10. Бесперебойная поставка ресурсов обслуживающими системами
  11. Скорость и надежность поставок оборудования и материалов
  12. Соблюдение условий договоров
  13. Контакт с администрацией области
  14. Умеренная агрессивность конкурентов
Угрозы

  1. Неблагоприятные изменения политической среды
  2. Макроэкономические потрясения (инфляция, кризисы)
  3. Большое количество конкурентов
  4. Возрастающее конкурентное давление
  5. Влияние контролирующих органов
  6. Профессиональные врачебные ошибки
  7. Низкая компетентность кадров
  8. Поломки оборудования
  9. Противоправные действия сотрудников
  10. Неверная оценка возможностей, неверные прогнозы
Сильные стороны

  1. Цена услуг
  2. Качество услуг
  3. Широта спектра услуг
  4. Уровень сервиса
  5. Обучаемость персонала
  6. Современное оборудование
  1. Сотрудничество со страховой компанией
9. Хорошие финансовыевозможности
10. Грамотная система управления

Слабые стороны

  1. Квалификация и опыт персонала

  2. Применяемые технологии и материалы

Большая доля на
рынке стоматологии поможет «Садко» в
установлении успешных деловых связей
с внешней средой. Сотрудничество
со страховой компанией, обусловленное
договором страхования профессиональной
ответственности, может быть весомым
фактором укрепления деловой репутации,
сохранения финансовой устойчивости и,
как следствие, успешного развития.

  • Необходимо
    продолжать инвестирование в бизнес,
    пока отрасль продолжает расти, чтобы
    защитить свои ведущие позиции; поступаясь
    сиюминутной выгодой во имя будущих
    прибылей.
  • План
    мероприятий по реализации стратегии:
  • Ι.
    Мероприятия по развитию конкурентных
    преимуществ:
  • 1) Проведение
    маркетинговых исследований и активная
    рекламная компания;
  • 2)Посегментный
    анализ рынка;

3) Осуществить
ценовой прорыв – установить цены,
доступные большой части населения (т.к. есть основания предполагать, что
потенциальные конкуренты не смогут
ответить снижением цен на свои услуги);

  1. 4) Поиск новых
    партнеров и инвесторов;
  2. 5)
    Привлечение высококвалифицированных
    специалистов;
  3. 6)
    Введение инноваций;
  4. 7)
    Закрепление конкурентных преимуществ и приоритета.
  5. ΙΙ.
    Мероприятия по устранению слабых сторон
    и преодолению угроз:
  1. Разработать мероприятия по усилению мотивации персонала;

  2. Разработать мероприятия по материальному стимулированию персонала;

  3. Открыть исследовательскую лабораторию;

  4. Оснастить клинику новейшей медицинской техникой;

  5. Создать возможности для быстрого реагирования на новые технологии

  6. Разработать мероприятия по стимулированию пациентов (скидки, акции, предоставление кредитов);

  7. Создать систему постоянного финансового контролинга.

ΙΙΙ. Нестандартные
решения:

  1. Сотрудничество с международными здравоохранительными организациями и структурами;

  2. Развитие бренда.

Источник: https://studfile.net/preview/2592389/page:18/

Теория игр как один из методов разработки оптимальной стратегии развития предприятия строительного комплекса

к.э.н. Горностаева Ж. В., Якубенко А. С., Уклеина А. Н. Южно-Российский государственный университет экономики и сервиса, Россия

В условиях современной экономики становится актуальным использование теории игр в процессе управления, поскольку при решении определенных задач теория игр предполагает рассмотрение несколько вариантов выхода из ситуации, создавая при этом конкуренцию между участниками игры, в результате чего находится оптимальное решение.

Теория игр – математический метод изучения оптимальных стратегий, рассматриваемых в играх. Под игрой понимается процесс, в котором участвуют две и более сторон, ведущих борьбу за реализацию своих интересов. Каждая из сторон имеет свою цель и использует некоторую стратегию, которая может вести к выигрышу или проигрышу — в зависимости от поведения других игроков.

Теория игр характеризуется большим количеством разновидностей: кооперативные и некооперативные, параллельные и последовательные, с полной или неполной информацией, игры с бесконечным числом шагов, симметричные и несимметричные и т.д.

Рассмотрим некоторые типы в отдельности:

1. Кооперативные и некооперативные: Игра называется кооперативной, если игроки могут объединяться в группы, беря на себя некоторые обязательства перед другими игроками и координируя свои действия. Этим она отличается от некооперативных игр, в которых каждый обязан играть за себя.

Часто предполагают, что кооперативные игры отличаются именно возможностью общения игроков друг с другом. В общем случае это неверно. Существуют игры, где коммуникация разрешена, но игроки преследуют личные цели, и наоборот. Из двух типов игр, некооперативные описывают ситуации в мельчайших деталях и выдают более точные результаты.

Кооперативные рассматривают процесс игры в целом.

2. Параллельные и последовательные: В параллельных играх игроки ходят одновременно, или, по крайней мере, они не осведомлены о выборе других до тех пор, пока все не сделают свой ход.

В последовательных играх участники могут делать ходы в заранее установленном либо случайном порядке, но при этом они получают некоторую информацию о предшествующих действиях других.

Эта информация может быть даже не совсем полной, например, игрок может узнать, что его противник из десяти своих стратегий точно не выбрал пятую, ничего не узнав о других.

3. Полной или неполной информацией: В игре с полной информацией участники знают все ходы, сделанные до текущего момента, равно как и возможные стратегии противников, что позволяет им в некоторой степени предсказать последующее развитие игры, соответственно в игре с неполной информацией игроки обладают неполным набором необходимой информации.

4.Симметричные и несимметричные: игра будет симметричной тогда, когда соответствующие стратегии у игроков будут равны, то есть иметь одинаковые платежи. Иначе говоря, если игроки могут поменяться местами и при этом их выигрыши за одни и те же ходы не изменятся.

Теория игр является одной из немногих областей математики, за достижения в которой можно получить нобелевскую премию. Нобелевскими лауреатами за достижения в области теории игр стали: Роберт Ауманн, Райнхард Зелтен, Джон Нэш, Джон Харсаньи, Томас Шеллинг. [1]

В 1994 году Нобелевскую премию получает Джон Нэш, который утверждал, что равновесие в теории игр — комбинация стратегий игроков, при которой стратегия каждого оптимальна для игры против других.

Харсаньи, в свою очередь, удалось показать, что эта ключевая концепция может быть распространена на игры с недостаточной информацией (то есть такие, где игроки не знают предпочтений друг друга). Зелтен продемонстрировал, что та же концепция работает для динамических (последовательных) игр и игр, где игроки могут совершать ошибки с бесконечно малой вероятностью.

Ауманн и Шеллинг получили премию за анализ социальных проблем при помощи теории игр. При этом Ауманн занимался проблемой сотрудничества и конфликтов с точки зрения математики, а Шеллинг — с точки зрения экономики.

Так, Шеллингу удалось показать, что многие общественные взаимодействия можно рассмотреть как некоалиционные игры, которые включают в себя как общие, так и противоположные интересы участников. Ауманн, в свою очередь, сумел продемонстрировать, что социальные взаимодействия могут быть проанализированы при помощи формальной теории некоалиционных игр. [2]

Примером применения теории игр для принятия стратегических управленческих решений можно назвать решения по поводу проведения принципиальной ценовой политики, вступления на новые рынки, кооперации и создание совместных предприятий, определение лидеров и исполнителей в области инноваций и т. д. Положения данной теории можно использовать для всех видов решений, если на их принятие влияют другие лица.

Рассмотрим применение теории игр на конкретном примере. Возьмем строительное предприятие, которое уже давно функционирует на рынке и его продукция известна покупателю. И еще одно строительное предприятие, продукция которого еще не получила предпочтение потребителей.

Предприятие-аутсайдер может принять решение о вступлении или не вступлении на рынок. Предприятие-лидер может отреагировать на появление нового конкурента агрессивно или дружественно. Оба предприятия вступают в двухэтапную игру, в которой первый ход делает предприятие-аутсайдер.

В связи с объявлением о подготовительных планах предприятия — аутсайдера к вступлению на рынок состоялось “кризисное” совещание руководства предприятия — лидера, на котором были проанализированы мероприятия, направленные на то, чтобы заставить нового конкурента отказаться от намерения проникнуть на новый рынок. Предприятие – аутсайдер, стало известно об этих мероприятиях. Анализ на базе теории игр показал, что угрозы предприятия- лидера из-за высоких затрат безосновательны. Но предприятие-аутсайдер могло бы и выбрать ход “невступление”, если бы предварительный анализ убедил в том, что проникновение на рынок вызовет агрессивную реакцию предприятия — лидера.

Рассмотрим еще один пример, связанный с применением ценовой политики. Два предприятия строительной индустрии, производящие однородную продукцию, стоят перед выбором. В одном случае они могут закрепиться на рынке благодаря установлению высокой цены, которая обеспечит получение прибыли.

При вступлении в жесткую конкурентную борьбу оба получают прибыль. Если один из конкурентов устанавливает высокую цену, а второй – низкую, то последний получает прибыль, другой же несет убытки.

Подобная ситуация может, например, возникнуть когда оба предприятия должны объявить свою цену, которая впоследствии не может быть пересмотрена. При отсутствии жестких условий обоим предприятиям выгодно назначить низкую цену.

Стратегия “низкой цены” является доминирующей для любого предприятия: вне зависимости от того, какую цену выбирает конкурирующая фирма, всегда предпочтительней устанавливать низкую цену. Но в таком случае перед фирмами возникает дилемма, так как прибыль не достигается.

Стратегическая комбинация “низкие цены/низкие цены” представляет собой равновесие Нэша, при котором ни одному из игроков невыгодно отходить от выбранной стратегии. Подобная концепция равновесия является допустимой при разрешении стратегических ситуаций, но при определенных обстоятельствах она все же требует доработки.[3]

Примером применения теории игр с помощью компьютерной технологии является деловая игра, которая называется «Дельта». Смысл ее заключается в разработке и принятии стратегии для развития деятельности предприятия.

При изучении использования теории игр на предприятиях строительного комплекса нами были сформулированы положительные и отрицательные стороны данного метода. (Таблица 1).

Таблица 1 – Положительные и отрицательные стороны теории игр

Положительные Отрицательные
Теория игр создает условия для конкурирования стратегий, что позволяет выбрать наиболее предпочтительную стратегию. Разнообразие типов теорий игр, позволяет выбрать наилучший путь осуществления игры. Упрощает способ принятия решения. Использование теории при наличии 3 и более игроков затруднительно, поскольку такие способы менее изучены, чем вариант наличия 2 игроков.Теорию нельзя применять, если у предприятий сложились разные представления об игре или если предприятия недостаточно информированы о состоянии конкурентов.Если ситуация принятия стратегических решений очень сложна, то игроки часто не могут выбрать лучшие для себя варианты.

Таким образом, можно сделать вывод, что применение теории игр способствует созданию конкуренции, и позволяет выбрать оптимальную стратегию развития предприятия. Но участие в игре более двух предприятий затрудняет осуществление стратегий. Также необходимо отметить, что использование теории игр невозможно в условиях неполной информации.

Список использованных источников www.wikipedia.ru — Теория игр www.businesspress.ru — Теория игр www.works.tarefer.ru — Теория игр

Источник: http://be5.biz/ekonomika1/r2010/00791.htm

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector